MANAGING

LA PRACTICA GERENCIAL

Trata sobre la practica gerencial pura, aunque no simple, considerando las características , el contenido y la variedad que surgen en el trabajo, a todo lo que se enfrentan los gerentes para volverse eficientes.

El autor paso 29 días compartiendo cada día con un gerente diferente para tomar nota e interpretar lo que estaba ocurriendo con ellos en su práctica gerencial, cada uno de ellos expreso con sinceridad todos los acontecimientos y situaciones  que se le presentaban y como solucionaban cada situación, y lo mucho que alcanza a captar por medio de la observación directa y simple.

El liderazgo incrustado en la gerencia y en la vida comunitaria, ayuda a definir la diferencia entre ser un líder y un gerente. Hoy en dia el gerente esta excesivamente liderado y poco administrado.

E liderazgo no puede limitarse a delegar la gerencia, en lugar de distinguir a los gerentes de los lideres, deberíamos ver a los gerentes como lideres y concebir el liderazgo como una gerencia bien practicada.

La gerencia como practica no es una ciencia, tampoco es una profesión, es una combinación de destrezas y habilidades, mezclado con experiencia. El gerente según una definición es una persona que es responsable, por toda una organización o por una parte identificable de la organización.

El gerente tiene que ayudar a sacar lo mejor de las otras personas de modo que estas sean las que más sepan , mejor decidan y mejor actúen. Hay que reconocer la gerencia como una vocación y apreciar que los esfuerzos que existen por profesionalizarla y por convertirla en una ciencia más bien socavan la vocación.

La gerencia en tiempos en que los cambios no son tantos, sirve como guía para darse cuenta de que si la gerencia fuese una ciencia, incluso una profesión, cambiaría, pero la gerencia no es ni lo uno ni lo otro, por lo tanto la practica gerencial prosigue su camino.

Incluso las nuevas tecnologías de la información, en particular el correo electrónico , a lo mejor está reforzando las características antiguas del trabajo gerencial.

LA DINAMICA DE LA PRACTICA GERENCIAL

Si se desea avanzar de manera significativa en mejorar la práctica  de la gerencia, es necesario poner en sintonía la realidad encubierta con la imagen expuesta.

Según el autor cita algunos estudios  y evidencias de los 29 días de su investigación , las cuales son :

-       El ritmo implacable de la gerencia.

-       La brevedad y la variedad de sus actividades

-       La fragmentación y la discontinuidad del trabajo.

-       La orientación hacia la acción.

-       La preferencia por las maneras informales y orales de comunicación.

-       La naturaleza lateral del trabajo ( con colegas y asociados ).

-       El control en este trabajo es más encubierto que abierto.

El folclor: El gerente es una persona que planea de forma reflexiva y sistemática.

La imagen que se comparte del gerente, en particular del que ocupa un alto cargo, muestra a una persona que se sienta frente a su escritorio a pensar en asuntos de gran envergadura, a tomar grandes decisiones, y, por encima de todo, a planear sistemáticamente el futuro. Hay cantidad de evidencia en este sentido, pero ni un pedacito de esa evidencia corrobora la realidad de esta imagen.

El trabajo del gerente incluye una preocupación perpetua, el gerente nunca debe estar libre para olvidar el trabajo, nunca tiene el placer de saber, aunque sea de modo temporal, que ya no queda nada pendiente por hacer.

A los gerentes les gusta la acción, las actividades móviles, cambiantes, fluidas, tangibles, en curso y no rutinarias.

Las presiones del ambiente gerencial no promueven el desarrollo de planeadores reflexivos, diga lo que diga la literatura clásica. Este trabajo engendra manipuladores adaptables de información que prefieren las situaciones concretas en vivo.

Los gerentes eficientes no parecen ser aquellos que gozan del mayor grado de libertad sino aquellos que utilizan a su favor cualquier grado de libertad que puedan encontrar.

El ritmo y las presiones, como por ejemplo cuando el correo eléctronico aumenta el ritmo y la presión en el ejercicio de la gerencia y es muy probable que también aumente las interrupciones.

UN MODELO DE PRACTICA GERENCIAL

Aquí se propone un modelo de práctica gerencial que posiciona las partes dentro del todo y representa el ejercicio de la gerencia como algo que ocurre en tres planos : la información, las personas y la acción, dentro de la unidad y más allá de esta.

Practicar la gerencia no es una de las cosas sino todas: es controlar y hacer y negociar y pensar y liderar y decidir y más, no sumado sino combinado.

La gerencia se ejerce en tres planos, desde la conceptual hasta lo concreto: con información, por medio de las personas y directamente hasta la acción.

Los gerentes encuadran su trabajo tomando desiciones particulares, enfocándose en asuntos específicos, desarrollando determinadas estrategias y demás, con el fin de establecer el contexto para el resto de las personas que trabajan en la unidad.

Programar el trabajo es importante porque le da vida al marco, determina buena parte de lo que los gerentes buscan hacer y le permiten al gerente el grado de libertad del que se disponga.

La agenda del gerente, puede tener una enorme influencia sobre las demás personas en la unidad: lo que ingresa a la agenda se lee como una señal de lo que es importante a la unidad.

Ejercer la gerencia por  medio de la información significa ubicarse a dos pasos de distancia del propósito final de la práctica gerencial: la información es procesada por el gerente para animar a otras personas a emprender las acciones necesarias.

Observe a cualquier gerente y notará algo de inmediato: la cantidad de tiempo que dedica a la simple comunicación, es decir, a recopilar y difundir información por su valor intrínseco y sin haberla procesado necesariamente.

El gerente se convierte en el centro nervioso de la unidad, en su miembro mejor informado, al menos si está haciendo bien su trabajo.

Como portador de la unidad, el gerente la representa ante el mundo exterior, se dirige a diversos públicos en representación de la unidad, hace cabildeo por sus causas, representa en foros públicos su destreza y mantiene actualizadas a las personas externas interesadas en su progreso.

El trabajo del gerente es significativamente un trabajo de procesar información, en particular por medio de dedicar mucho tiempo a escuchar, a ver y a sentir, además de hablar.

El truco es no evitar el papel de controlar pero si evitar verse envuelto por este-algo que además se aplica a todos los papeles de la práctica gerencial. De hecho tomar decisiones puede considerarse como algo que abarca los diversos aspectos de controlar.

Tratar a los empleados como “ recursos humanos “ significa tratarlos como si fueran información y no personas: quedan reducidos a una dimensión limitada de su ser completo.

Con demasiada frecuencia cuando los gerentes no saben que hacer, presionan a sus subalternos a “ dar resultados “.

Ejercer la gerencia con las personas y no mediante la información, es acercarse un paso a la acción pero aún asi permanecer a distancia de ésta.

Las personas siguieron siendo “ subalternas”:”la participación”, las mantuvo subordinadas porque esto se concebía como algo que se concedia a instancias del gerente, quien todavía estaba en completo control. Y el termino posterior, facultar o empoderar no cambio lo anterior, porque en si mismo indicaba que el poder se mantenía en manos del gerente.